Pomozite svom timu da ne prihvata obaveze preko svojih mogućnosti osposobljavajući i učeći ih da kažu “NE”
Živimo u kulturi potvrđivanja (kulturi u kojoj se izgovara ”DA)”. Ne želimo da razočaramo svoje šefove, kolege, porodicu ili prijatelje, te često kažemo “da”. Često kažemo “da” kada bi trebalo da kažemo “ne”.
U redu je to što želimo drugima da ugodimo. U stvari, to nam je prosto ugrađeno. Ali kada se obavežemo da nešto uradimo, više provodimo vreme u odrađivanju stavki sa spiska obaveza nego što u stvari radimo na stvaranju neke vrednosti.
Ovaj problem je poslednjih godina sve veći, jer je dopadljivost postala ključna determinanta u dobijanju poslova i drugih profesionalnih mogućnosti. Ali, tu leži problem sa korporativnom kulturom izgrađenom oko dopadljivosti.
Kada se ljudi plaše da odbiju projekte koji nisu kritički sagledani, to vodi gušenju dobrih ideja. Bez sposobnosti da kažu “ne” zadacima manje važnosti, a kako bi mogli reći “da” onima koji su revolucionarni odnosno inventivni, ljudi prestaju da uvode i unose novine.
Danas se tako poprilično traći talenat ljudi u velikim organizacijama.
Često kada govorim u preduzeću u kojem vlada snažna kultura prihvatanja i potvrđivanja, zamolim zaposlene da zatvore oči i podignu ruku ukoliko trenutno rade na projektu za koji ne veruju da će biti uspešan – na nečemu za šta ne veruju da će ispuniti svoje ciljeve. Svaki put većina podigne ruku. Naravno, ne podigne je visoko: zaposleni znaju da nije baš dobro izraziti takvo mišljenje, ali toliko su im snažna osećanja o tome da prosto osećaju potrebu da nešto kažu.
Svako preduzeće je u trci za stvaranjem vrednosti. Ne samo što je potrebno stvoriti vrednost za klijente, već je neophodno to učiniti pre drugih. Za to je potrebna sposobnost da se kaže “da” istinski velikim idejama i, što je još važnije”, da se kaže “ne” svim onim dobrim idejama koje nisu dovoljno dobre.
Evo kako negovati taj način razmišljanja u vašoj organizaciji:
- Ustanovite sistem za procenu vrednosti.
Umesto što ćete reći “da” ili “ne” za neki projekat, ocenite sve nove inicijative na skali od 1 do 10. Zamolite svako odeljenje u firmi da napravi spisak kriterijuma za ocenu novih mogućnosti. Ti spiskovi mogu da obuhvataju troškove, na koliko će klijenata takav projekat imati uticaj i koliku će zaradu takav projekat doneti. Sledeći put kada rukovodilac zatraži od tima da promeni kurs, taj zahtev se može oceniti na osnovu takvih kriterijuma.
Radila sam sa preduzećem za razvoj softvera u kojem je generalni direktor svake nedelje smišljao neku novu karakteristiku za proizvod. Njegovo osoblje je bilo preplavljeno svim tim zahtevima i nije znalo kako da izvaga te zahteve sa informacijama i zahtevima koje je dobijalo od klijenata. Zbog toga su razvili sistem za procenu vrednosti sa ulaznim podacima dobijenim od generalnog direktora i sve zahteve su analizirali pomoću te alatke. To im je pomoglo ne samo da odrede vrednosti zahteva po prioritetu, već i da vide koji predlozi o karakteristikama proizvoda neće doneti dovoljno vrednosti odnosno koristi organizaciji.
Svako ima svoje omiljene projekte (zadatke) ili sklonosti prema onome što mu znači. Procena vrednosti otklanja subjektivnost iz procesa donošenja odluka i pomaže da se celokupni timovi saglase o tome koji će projekti za odeljenje dobiti ocenu 8, 9 ili 10.
- Obratite pažnju na znakove upozorenja.
Godine 2005. firma ”Frontline” je predstavila Amerikancima proizvod pod nazivom “pumpa-vrteška” (Play Pump). Dobronamerni pronalazač je projektovao napravu kao rešenje za veliki broj siromašnih stanovnika Afrike koji vodu moraju da pumpaju ručno, što je naporno i zahteva dosta vremena. Pronalazač je napravio novu vrstu pumpe koju pokreću deca koja se igraju na uređaju nalik na vrtešku. Ljudi su bili oduševljeni ovom idejom i dali su donacije od više miliona dolara da se u afričkim selima postavi 4000 ovakvih pumpi-vrteški.
Nažalost, ove pumpe su bile pravi promašaj. Bile su neefikasne i odrasli su ih sa teškoćom koristili; naravno, odrasli su bili glavni u ovom poslu, jer deci posle petnaestak minuta dosadi da koriste ovu napravu. U celoj toj javnoj promociji ovog uređaja niko nije posvetio vreme gledanju seljaka kako koriste ovo rešenje pre nego što je uređaj postavljen u više hiljada sela. Da su na samom početku napravili eksperiment, brzo bi shvatili suštinske važne pokazatelje projekta i imali bi vremena da naprave neke izmene odnosno da prilagode uređaj.
Možda niste doživeli promašaj poput ovog sa pumpom-vrteškom, ali ste verovatno uložili vreme i novac u ideje čija je realizacija bila neuspešna. To što vam se ideja čini dobrom i što vas nadahnjuje, ne znači i da će biti uspešno realizovana u stvarnosti.
Suštinski važni pokazatelji pomažu vam da osigurate da vaša ideja bude uspešno realizovana tako što ćete primeniti metriku kojom ćete dobiti odgovore na dva pitanja: Kada ćemo znati da li ovo ne radi i kako ćemo to znati? Promašaj koji je zadesio pumpu-vrtešku leži u tome što ovaj uređaj nije ocenjen pomoću ovakve metrike, što je vodilo pravo do propasti. Da je tim koji je na pumpi radio sačekao da se uradi nezavisna studija kojom bi se izmerila odnosno ocenila delotvornost pumpe, ili da je barem taj sistem realizovan u manjem broju pre nego što je postavljeno 4000 uređaja, bilo bi nemoguće zanemariti znakove upozorenja koji su ukazivali na promašaj ovog projekta.
Kao i kod pumpe-vrteške, većina organizacija ocenjuje samo metriku uspeha – cifre koje im govore da su dobro postupili: koliko je novca prikupljeno, koliko je pumpi postavljeno ili koliko se postupalo u okvirima budžeta i vremenskih rokova. Međutim, oni obično ne primećuju ključne pokazatelje koji bi mogli da im pruže važne znakove upozorenja pre nego što potroše sve svoje resurse i izgube vreme za prepravke i prilagođavanja.
- Pohvalite i slavite odgovor “NE”
Lako je reći “ne” kada se radi o lošim projektima i idejama, ali velike mogućnosti vam se otvaraju tek kada ne prihvatite odnosno kažete “ne” kada se radi o dobrim idejama koje nisu dovoljno dobre.
Stiv Džobs je bio ponosan na to što je govorio “ne”. Znao je da ukoliko želi da uradi velike stvari, mora da usmeri svoju pažnju na najviše prioritete. Kao što je rekao na jednoj konferenciji 1997. godine, “Ljudi misle da usredsređenost podrazumeva da kažete “da” i prihvatite ono na šta treba da budete usredsređeni. Ali usredsređenost uopšte ne znači to, već da treba reći “ne” za stotinu drugih dobrih ideja koje su oko vas. Morate birati pažljivo. U stvari, ja sam ponosan na ono što nisam uradio isto onoliko koliko sam ponosan na ono što sam uradio. Inovacija je “ne” izgovoreno za 1000 stvari.”
Njegov primer me je inspirisao da primenim stroge standarde u svom poslu i privatnom životu. Koristeći sistem za procenu vrednosti koji sam opisala u prethodnom tekstu, kažem “ne” za sve što je ispod ocene 7. Ne gubim vreme ni na šta što ne stvara i ne donosi vrednost za moju porodicu, klijente ili stvari i dobrotvorne svrhe do kojih mi je stalo.
Podstaknite odeljenja u firmi i pojedinačne članove timova da odrede svoje granice i posmatrajte kako se na taj način menja kvalitet rezultata njihovog rada. Kada se uspostavi proces neprihvatanja velikih ideja koje nisu dovoljno dobre, otvara se prostor u kojem se razvijaju istinski inovativne ideje. I zbog toga što je teško reći “ne” — suviše timova ne dobija zasluge za to što su odlučili za čim neće stremiti — odričan odgovor treba pohvaliti i slaviti. Pratite i vodite evidenciju. Dajte ljudima zasluge i pohvale ne samo za sjajne ideje kojima su dali zeleno svetlo, već i za osrednje ideje koje su propustili (koje nisu prihvatili).
- Nagradite inicijativu
Ukoliko zaposleni smisli neko zanimljivo i izvodljivo rešenje, dozvolite mu da radi na njemu. Uber je baš to učinio kada je nedavno zaposleni radnik predložio ideju za novu ponudu korisnicima njihovih usluga. Taj menadžer je primetio da preduzeće često dobija zahteve od organizatora događaja ili manifestacija da im se daju grupne šifre koje bi posetioci tih manifestacija mogli da koriste kako bi rezervisali uslugu. Budući da ta karakteristika nije postojala na nivou firme, neko bi rukom morao da odredi i upiše šifre za svakog klijenta.
Lideri Ubera su podstakli ovog menadžera da osmisli racionalniji sistem idući toliko daleko da su njemu i nekolicini kolega pomogli da preko vikenda iznajmi kuću preko kompanije Airbnb kako bi poradili na ovoj ideji. U roku od nekoliko dana proizvod je bio gotov i spreman za 50.000 klijenata/korisnika koje je pokrivala firma Uber. Ovo je primer znanja o tome kada reći “da” dobroj ideji i reći “ne” uvreženom načinu razmišljanja.
Najvažnija veština koju svaki lider ili bilo koja osoba može da nauči jeste da zna kako i kada da kaže “ne”. Kada ste u mogućnosti da samouvereno ne prihvatite mogućnosti i prilike koje ne stvaraju i donose vrednost, imate vremena i resurse da kažete “da” onim mogućnostima koje su zaista važne. Ovo su ideje koje će napraviti revolucionarni preokret u vašem preduzeću i promeniti svet
.
